ניהול בעולם מורכב

The Great Resignation

אחרי שנה של שתיקה, איתן וירון חוזרים לדבר על ניהול בתוך מורכבות והפעם על הנטישה הגדולה, אותה תופעה בלתי צפויה של עזיבה מרצון של עובדים את מקום עבודתם אשר משאירה את המעסיקים פעורי פה. בשיחה, איתן וירון מנסים להסביר את התופעה במונחים של שפת המורכבות ומדברים על כך שמדובר בשינוי פרדיגמה אצל העובדים המחייב גם שינוי פרדיגמה גם אצל המעסיקים ובהתאמה שינוי פרדיגמה באופן בו מנהלים צריכים להבין את מערכות היחסים שלהם עם עובדיהם.

הוריאנט

בשיחה נוספת על מורכבות בתקופת הקורונה, איתן וירון מדברים על וריאנטים ומה ניתן ללמוד מההתנהגות שלהם על התמודדות עם סביבה ארגונית ברמות  מורכבות הולכת וגדלה

בשיחה ממליצים איתן וירון לאמץ גישה של ניהול וריאנטים כאמצעי להרחבת מגוון האפשרויות העומדות לרשות מנהלים וארגונים בהתמודדות עם המורכבות העולה של הסביבה הארגונית.

 מדובר במהלך יזום  לחשיבה על וריאנטים אפשריים לדרכי ההתנהלות וההתנהגות הקיימות בארגון לצד סריקה ארגונית רחבה לאיתור וריאנטים שכבר צצו בחלקים שונים של הארגון.

כמובטח בשיחה, מצ"ב קישור לתרגום שיחה עם פרופ' יניר בר-ים https://www.staatslabor.ch/en/transcript-of-conversation-yaneer-bar-yam-on-complexity-and-wicked-policy-problems

וניתוח ארגוני מעניין של החוק של אשבי https://medium.com/workmatters/complexity-ashbys-law-simplification-and-adaptation-7a8350ad34c2

האזנה נעימה

סגר לא סגר

בעיצומו של סגר שלישי (וחצי) מהודק, איתן וירון מנסים להבין מדוע, על אף התחלואה הגבוהה, אנחנו - האזרחים - לא ממש מצייתים לכללים והסגר... אפעס... לא ממש סגר

ההתנהלות שלנו במהלך הסגר מבוססת על עקרונות של התארגנות עצמית, כשכל אחד מפעיל את שיקול הדעת שנדמה לו כנכון. כך שמה שנוצר היא מציאות שמתנהלת בצורה שונה לחלוטין ממה שציפו לו מקבלי ההחלטות כשהחליטו על הטלת הסגר

זה מקרה בוחן מעניין למצבים ארגוניים רבים בהם הנהלת הארגון מגדירה כיוון פעולה, אך במציאות מתחולל משהו שונה ולא צפוי

כיצד ניתן לנהל מצבים מורכבים כאלה? איך מאזנים ומרסנים דפוסים של התארגנות עצמית? ומה הקשר של חופש וגבולות לנושא? על השאלות הללו מנסים איתן וירון לענות בשיחה קצרה זו

ממשבר קורונה לשגרת קורונה

אחרי שלושה חודשים של שתיקה, איתן וירון חוזרים בשיחה נוספת על מורכבות וקורונה. הפעם אנחנו מדברים על המעבר התפיסתי ממשבר קורונה לשגרת קורונה וכיצד אפשר לנצל את ההתארגנות העצמית של המערכת, שהתרחשה מאליה בחודשים האחרונים, כדי לתרגם אותה לפרקטיקה וודאית וברורה. במילים אחרות - אנחנו מדברים על האופן בו מנהלים יכולים לעצב מחדש את שגרות והרגלי הניהול שלהם כדי להבנות עם הצוות שגרת קורונה אפקטיבית

בפרק אנחנו מדברים על האופן בו חברת דרופבוקס מעצבת את שגרת הקורונה שלה, אז הנה קישור לפוסט: https://blog.dropbox.com/topics/company/dropbox-goes-virtual-first?li_fat_id=a21a6f8b-8ee0-445a-bc1a-62b50248dd5c

 

הפרויקטור

פרק שישי בעונת הקורונה הלא נגמרת... הפעם, ברוח התקופה, על מינויו של פרופ' גמזו לתפקיד פרויקטור הקורונה ומה אנו יכולים ללמוד מהמינוי על התמודדות עם בעיות מורכבות.

בשיחה איתן וירון מדברים על סמכות מתוך המערכת ועל סמכות מחוץ למערכת ומה יכול פרופ' גמזו לעשות (ובינינו, הוא כבר עושה!) כדי להימנע מלחזור על הדפוס של ניהול משבר הקורונה מלמעלה, מה שלא צלח לממשלה עד כה ולנהל את המשבר "מהצד" - מתוך עמדה חיצונית, נטולת אינטרסים, המאפשרת למערכת להתארגן באופן עצמי ובכך לייצר פתרונות אפקטיביים יותר להתמודדות עם המגיפה.

 

 

למצוא את האיזון | מחשבות על מאפייני העבודה בזמן קורונה

 פרק חמישי בעונת הקורונה. הפעם על ה-סוגיה שמעסיקה כיום ארגונים - מאפייני העבודה בעידן קורונה, שכולו (כמעט) עבודה מהבית

כדרכנו, השיחה מציעה ניתוח מערכתי במציאות מורכבת. אנחנו מדברים על כך שהקורונה גרמה להפרה מיידית ובלתי צפויה של האיזון העדין סביב המתח התמידי הקיים בין חופש ובין שליטה בסביבת העבודה. זו הסיבה בגללה ארגונים רבים עסוקים בחיפוש של נקודת האיזון החדשה, תוך ניסיון לקבע אותה מחדש דרך גיבוש מהיר של נהלים ומדיניות עבודה מהבית

בשיחה, אנחנו מציעים להשהות את הדחף למצוא פתרון מהיר ובמקום זה, לבצע סדרה מובנית ומתוכננת של התנסויות מקבילות שיסייעו לארגון להבין טוב יותר מה מתהווה ומה נכון עבורו ורק אז לקבל החלטה על אופי המדיניות והנהלים ליום שאחרי

למעוניינים, הנה קישור לסקר העמדות אותו אנו מזכירים במהלך השיחה, אשר נערך לאחרונה בקרב 1,200 עובדים בארה"ב ומעלה כמה נקודות מעניינות להשראה

 

הנה באה השמש. שיחה אופטימית עם סמדר ויצמן

בעוד שהקורונה לא החליטה אם היא נשארת או עוזבת, נפגשנו לשיחה אופטימית עם סמדר ויצמן, מנהלת משאבי אנוש בווי-וורק  ישראל, רוסיה, מרכז אירופה ואפריקה. סמדר שיתפה אותנו באופן בו החברה התמודדה עם השפעות הקורונה ובתובנות שעלו מתוך העשייה בפועל. אנחנו, כדרכנו, ניסינו להאיר ולהבין את הדברים מזווית הניהול בתוך מורכבות וללמוד כיצד המורכבות באה לביטוי בכל מה שנעשה במהלך התקופה. היה מעניין, מלמד ובעיקר אופטימי

ארוכה הדרך הביתה

פרק שלישי בעונת הקורונה, הוקלט ב- 10/5/20, בחוץ - אס"ק - אווירת סוף קורונה וארגונים רבים משתחררים מהסגר ומתחילים לגבש את תכניות העבודה להמשך השנה. חלק מהם חוזרים חזרה למקום המוכר והידוע, תכניות 2020, ומנסים להמשיך מאותה נקודה בה עצרה אותם הקורונה. בשיחה אנחנו מדברים על המתח שבין האינסטינקט לחזור אל המוכר והברור (חזרה הביתה למציאות שלפני הבלאגן) מול הצורך להכיר בפרדיגמות המשתנות ולאורן לגבש את תכניות העבודה

לעשות שכל. סנסמייקינג כבסיס לאסטרטגיית היציאה

פרק שני בעונת הקורונה, הוקלט ב- 17/4/20 כשהדיבור על אסטרטגיית יציאה התחיל והשאלה כיצד להתנהל 'ביום שאחרי' עלתה לכותרות. בשיחה אנחנו מדברים על סנסמייקינג, על אותו שלב גישוש שעוזר לנו להבין מה קורה סביבנו רגע לפני שרצים לעשייה ולהבניה של אסטרטגיית היציאה

על כאוס וקורונה

פרק ראשון בעונת הקורונה, הוקלט ב- 13/3/20, בשיא הבלאגן והכאוס. בפרק אנחנו מדברים על איך זה לשהות במציאות כאוטית ומציעים את כלי ניהול התרחישים כאמצעי לניתוח המציאות המשתנה וליצירת ודאות בתוך הכאוס

כללים פשוטים

באופן כמעט פרדוקסלי, אחת הדרכים הטובות ביותר להתמודדות עם מציאות מורכבת היא על ידי כללים פשוטים. כללים שאינם הוראות חד-חד ערכיות ומצד שני אינן ססמאות פורחות באוויר. מדובר באמנות ההגדרה של עקרונות פעולה המאזנים בין גבולות ברורים ובין חופש החלטה ושיקול דעת

מה נסגר עם פייסבוק

פייסבוק, הפלטפורמה אולי הכי פופולרית בעולם, נכוותה קשות מסיפור קיימברידג' אנליטיקס. בשיחה אנחנו מנסים לנתח את המקרה ולשאול איך זה שחברה כל כך גדולה הופתעה מעוצמת המשבר והאם בעולם מורכב, הגודל לא מהווה ערובה למשברים ולהפתעות בלתי צפויות

יצירה משותפת

יצירה משותפת היא דרך התנהלות להתמודדות עם בעיות מורכבות. ההבנה שהמנהל או ההנהלה לא יכולים להתמודד לבד עם מורכבות האתגר וכי הניסיון והמומחיות שלהם לא מהווים פקטור בהתנהלות מולו, מחייבים דרכים אחרות למציאה משותפת של פתרונות וכיווני פעולה המבוססים על שיתוף ורתימה של כל בעלי העניין הנוגעים בדבר 

המטריצה של סטייסי

ראלף סטייסי, מחשובי ההוגים בנושא של ניהול בתוך מורכבות, מציע כלי פשוט להבחנה בין רמות מורכבות של מצבים שונים. בשיחה אנחנו מסבירים את הכלי ואת אופן השימוש בו, כך שכל מנהל יוכל לאמץ אותו בקלות

אל תעצרו את הרכבת

המציאות המורכבת לא מחכה לשינויים ארגוניים. בשיחה הזו אנחנו עוסקים בדוגמאות של ארגונים שהחליפו מנכ"ל והקפיאו כל החלטה ופעילות עד להשלמת החילופים. בדרך, הם נאלצו לשלם מחיר על כך. השיחה מציפה את המתח שבין ניהול 'פשוט' לבין ניהול במציאות מורכבת, בין ההרגלים הישנים ובין המציאות החדשה

לגשוש

לא, לא מדובר בגשש החיוור. בהמשך לשיחה הקודמת על השהיית המנהל האוטומטי, אנחנו מציעים בשיחה הזו דרכי פעולה אפשריות כדי 'לגשוש', אותה פעולה הנדרשת מהמנהל כדי להבין מה באמת קורה סביבו רגע לפני שהוא מנתח את המצב ומקבל החלטות

השהיית המנהל האוטומטי

ניהול תלוי ברמת הוודאות הקיימת והאינסטינקטים הניהוליים הם לרוב ריצה להחלטה או פעולה. אבל מה עושים כשאי-הוודאות גבוהה? צריכים להשהות את המנהל האוטומטי, זה שממהר לפעול ולקבל החלטות, כדי להבין מה באמת קורה מסביב

מורכבות היא לא כאוס

אנשים רבים נוטים לבלבל מורכבות עם כאוס. אבל מדובר בשני מושגים שונים. על אף שנדמה לנו שמורכבות היא מצב כאוטי, התשובה היא בפירוש לא. בניגוד לכאוס, מציאות מורכבת ניתנת לניהול, גם עם בכלים שונים מהמוכר

המקרה של זארה

זארה, חברת האופנה המוכרת, מנהלת את המלאי שלה בצורה שונה לחלוטין מכל חברות האופנה האחרות. זאת מתוך הבנה שבעולם מורכב, לא ניתן לנהל קולקציה שנה מראש ויש להגיב בצורה רציפה ומתמדת להתנהגות הצרכנים לאורך העונה

מה זה ווקה

מה זה ווקה ומהי לכל הרוחות המורכבות שכולם מדברים עליה. בשיחה הזו אנחנו מסבירים מושגי יסוד ראשוניים סביב מורכבות ומערכות מורכבות